Kamis, 02 Mei 2013

SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK BERBASIS BALANCED SCORECARD

PENDAHULUAN
Dalam Bab 1 Balanced Scorecard: Konsep, Evolusi Perkembangan, dan Keunggulannya telah diuraikan konsep, evolusi perkembangan, dan keunggulan Balanced Scorecard sebagai contemporary management tool untuk pelipatgandaan kinerja keuangan perusahaan. Dalam bab tersebut telah pula diuraikan secara ringkas posisi strategik Balanced Scorecard dalam sistem manajemen strategik dan state-of-the art Balanced Scorecard sebagai basis sistem terpadu pengelolaan kinerja personel.
Dalam bab ini dibahas lebih mendalam tahap evolusi perkembangan Balanced Scorecard dalam meningkatkan kualitas perencanaan yang bersifat strategik. Pertama kali diuraikan latar belakang mengapa di masa lalu personel memiliki kecenderungan untuk menempuh langkah-langkah kecil dalam running the business[1].Kemudian diuraikan sistem manajemen strategik (strategic management system) yang menjanjikan dihasilkannya langkah-langkah strategik untuk melipatgandakan kekayaan perusahaan. Sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard (Balanced Scorecard based strategic management system) merupakan inti pembahasan dalam bab ini.

LATAR BELAKANG
“I believe we have made a major mistake in our advocacy of the idea of continuous improvement. Let me explain what I mean.

“Continuous improvement is exactly the right idea if you are the world leader in everything you do. It is terrible idea if you are lagging in the world leadership benchmark. It is probably a disastrous idea if you are far behind the world standard.... we need rapid, quantum-leap improvement. ” (Paul O’Neill, Chairman ALCOA)

Perusahaan pada hakikatnya merupakan wealth-creating institution.Dalam lingkungan bisnis kompetitif, perusahaan tidak hanya diharapkan sebagai wealth-creating institution, namun jauh lebih dari itu; perusahaan diharapkan sebagai wealth-multiplying institution.Pelipatgandaan kekayaan memerlukan langkah-langkah besar dan cemerlang. Kemampuan personel perusahaan dalam merumuskan langkah-langkah besar dan cemerlang ditentukan oleh: (1) kompetensi manajerial para manajer dalam mengubah intangible assets menjadi tangible assets, dan (2) sistem manajemen. Human capital, information capital, dan organization capital merupakan intangible assets yang menjadi pemacu kinerja keuangan perusahaan modern.Kompetensi manajer dalam mengubah intangible assets tersebut menjadi value bagi customer merupakan pemacu dihasilkannya kinerja keuangan luar biasa berkesinambungan.Seringkali yang terjadi adalah kompetensi manajer dalam mengelola intangible assets tersebut terhambat oleh sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan. Jika sistem manajemen tidak mengarahkan manajer untuk mengubah intangible assets menjadi tangible assets melalui langkah-langkah besar dan cemerlang (dalam pernyataan Paul O’Neill di atas disebut rapid, quantum-leap improvement), tujuan untuk melipatgandakan kekayaan perusahaan tidak akan terwujud.
Visi perusahaan seringkali tidak terwujud karena adanya kecenderungan personel perusahaan berfokus ke perspektif jangka pendek.Kecenderungan tersebut umumnya timbul sebagai akibat sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak mengarahkan personel untuk merumuskan langkah-langkah cemerlang dan besar, namun hanya langkah-langkah kecil dan berjangka pendek. Sistem manajemen yang menimbulkan kecenderungan personel perusahaan tersebut adalah:
1. Sistem perencanaan yang hanya mengandalkan pada anggaran tahunan.
2. Perencanaan laba jangka panjang yang tidak bersistem.
3. Sistem perencanaan menyeluruh (total business planning) yang tidak koheren.

Sistem perencanaan yang hanya mengandalkan pada anggaran tahunan.Banyak perusahaan Indonesia yang hanya mengandalkan anggaran tahunan dalam menuju ke masa depan. Siklus perencanaan dan pengimplementasian rencana hanya terdiri dari tiga tahap: (1) penyusunan anggaran, (2) pengimplementasian anggaran, dan (3) pengendalian pelaksanaan anggaran. Pada tahap penyusunan anggaran disusun rencana kerja untuk jangka waktu satu tahun ke depan beserta anggaran yang diperlukan untuk melaksanakan rencana kerja tersebut. Tahap berikutnya adalah mengimplementasikan rencana kerja tersebut dengan anggaran yang telah ditetapkan.Tahap terakhir adalah pengendalian pelaksanaan anggaran melalui umpan balik (feedback) dari pelaksanaan tersebut.
Sistem perencanaan yang hanya mengandalkan pada anggaran tahunan dalam membawa perusahaan menuju ke masa depan akan menghasilkan langkah-langkah kecil yang berdimensi waktu satu tahun atau kurang. Jika dalam anggaran dicantumkan perubahan, maka perubahan yang dipilih biasanya hanya berupa incremental changes—perubahan kecil terhadap apa yang telah dilaksanakan selama ini. Berbagai peluang yang terbuka di masa depan, yang memerlukan usaha beberapa tahun ke depan biasanya tidak digarap. Begitu juga, karena jangka waktu tahunan yang dicakup oleh anggaran, masalah-masalah besar yang memerlukan pemecahan dalam jangka panjang, biasanya didekati dengan penyelesaian tambal sulam. Secara singkat, sistem anggaran sebagai satu-satunya alat perencanaan mengakibatkan personel berpandangan jangka pendek (myopic) dalam menuju ke masa depan.
Untuk memberikan gambaran kondisi perusahaan yang hanya memiliki sistem anggaran dalam perencanaannya, berikut ini disajikan sebuah cerita tentang batalion tentara yang diperintahkan untuk membersihkan semak-semak sebuah hutan yang lebat.

Batalion tentara yang ditugasi untuk membersihkan semak-semak hutan terdiri dari tentara profesional dan berdedikasi terhadap tugasnya.Mereka membuat perencanaan matang untuk melaksanakan tugas tersebut dan melaksanakan rencana tersebut dengan kompetensi tinggi.Menjelang akhir tugas, komandan batalion tersebut memanjat salah satu pohon. Sesampai di puncak pohon, komandan tersebut berteriak ke anak buahnya: “kita membersihkan hutan yang salah!”

Apa yang dapat kita petik dari cerita tersebut adalah pentingnya manajemen perusahaan untuk memiliki kemampuan melihat jauh ke masa depan dalam membangun masa depan perusahaan. Sistem perencanaan yang hanya mengandalkan pada anggaran tidak memadai untuk mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan dalam lingkungan bisnis kompetitif dan kompleks sekarang ini. Hal-hal strategik seperti perumusan misi, visi, dan strategi perusahaan tidak akan dapat dijangkau jika perusahaan hanya menggunakan anggaran dalam sistem perencanaannya. Meskipun personel perusahaan mampu menyusun anggaran secara profesional dan mengimplementasikan anggaran tersebut dengan kompetensi tinggi, namun perusahaan akan menghadapi ancaman terhadap kelangsungan hidupnya, karena misinya tidak lagi fit dengan lingkungan bisnis yang dimasukinya. Kesalahan misi perusahaan dapat mengakibatkan perusahaan memasuki lingkungan bisnis yang salah, sama dengan yang dialami oleh batalion tentara dalam cerita di atas.

Perencanaan laba jangka panjang yang tidak bersistem.Dalam manajemen tradisional, perencanaan laba jangka panjang disusun tidak bersistem.Misi, visi, dan tujuan ditetapkan oleh manajemen puncak secara ad hoc.Strategi juga dipilih oleh manajemen puncak untuk mewujudkan visi dan tujuan perusahaan.Berdasarkan misi, visi, dan tujuan tersebut, staf ahli manajemen puncak kemudian menerjemahkan strategi ke dalam program dan rencana laba jangka pendek.Misi, visi, tujuan, strategi, program, dan rencana laba jangka pendek tersebut kemudian dikomandokan kepada manajemen menengah dan bawah untuk dilaksanakan.Dalam perencanaan laba jangka panjang ini, perumusan misi, visi, tujuan, strategi dan program sedikit sekali melibatkan manajemen menengah dan bawah, apalagi karyawan.Perencanaan laba jangka panjang sangat ditentukan oleh manajemen puncak, bahkan kadang-kadang sangat ditentukan oleh individu direktur utama.Perusahaan tidak memiliki sistem yang digunakan untuk merumuskan strategi, sistem perencanaan strategik, dan sistem penyusunan program.Keikutsertaan manajemen bawah dan karyawan dalam perencanaan laba jangka panjang sangat rendah.Sebagai akibatnya, komitmen manajemen bawah dan karyawan terhadap pengimplementasian rencana laba jangka panjang juga rendah.Bahkan seringkali kegiatan operasional yang dilaksanakan oleh manajemen bawah dan karyawan tidak berkaitan dengan rencana laba jangka panjang, apalagi dengan visi, tujuan, dan strategi.
Di samping perencanaan laba jangka panjang yang dilaksanakan secara ad hoc tidak menghasilkan komitmen seluruh personel perusahaan dalam mewujudkan rencana, perencanaan laba jangka panjang tersebut tidak cocok untuk menghadapi lingkungan bisnis kompetitif dan turbulen.Lingkungan bisnis tersebut menuntut perusahaan untuk mengamati secara berkelanjutan trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri dan merespon dengan cepat dan tepat setiap perubahan signifikan trend perubahan yang diidentifikasi.Hanya dengan perencanaan laba jangka panjang yang bersistem tuntutan lingkungan tersebut dapat dipenuhi.

Total business planning yang tidak koheren.Perusahaan seringkali telah melaksanakan total business planning yang terdiri dari tiga tahap: (1) perumusan strategi, (2) perencanaan strategik, dan (3) penyusunan anggaran (rencana laba jangka pendek). Namun di antara ketiga tahap proses total business planning tersebut terdapat ketidakkoherenan satu dengan lainnya. Perumusan strategi menghasilkan misi, visi, tujuan (goals), keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi untuk mewujudkan visi perusahaan.Perencanaan strategik menghasilkan rencana laba jangka panjang namun karena hanya berfokus ke perspektif keuangan, rencana yang dihasilkan tidak koheren dengan visi perusahaan.Rencana laba jangka panjang yang telah disusun tersebut kemudian hanya disimpan dalam arsip, tidak dipakai sebagai acuan untuk penyusunan anggaran.Sebagai akibatnya, kegiatan operasional yang didasarkan pada anggaran tidak merupakan perwujudan langkah-langkah strategik yang tercantum dalam rencana laba jangka panjang.Terdapat mata rantai yang hilang, yang seharusnya menghubungkan antara perumusan strategi dengan anggaran, sehingga sebagai akibatnya visi perusahaan tidak dapat diterjemahkan ke dalam langkah-langkah operasional untuk mewujudkannya.

KEKUATAN SESUNGGUHNYA BALANCED SCORECARD
Di Bab 1 Balanced Scorecard: Konsep, Sejarah, dan Keunggulannya telah disebutkan bahwa kekuatan sesungguhnya Balanced Scorecard tidak terletak pada pemanfaatan Balanced Scorecard sebagai sistem pengukur kinerja eksekutif yang telah disempurnakan (improved measurement system), namun pada pemanfaatan Balanced Scorecard sebagai inti sistem manajemen strategik. Pada tahun 2001, dua pencipta Balanced Scorecard: Robert S. Kaplan dan David P. Norton membuat pernyataan berikut ini:

“But we learned that adopting companies used the Balanced Scorecard to solve a much more important problem than how to measure performance in the information era. That problem, of which we were frankly unaware when first proposing the Balanced Scorecard, was how to implement new strategies.”1

Dari pernyataan tersebut dapat diketahui bahwa pada waktu kedua pencipta Balanced Scorecard tersebut pertama kali menawarkan ide Balanced Scorecard, mereka tidak menyadari bahwa sesungguhnya Balanced Scorecard dapat digunakan untuk menyelesaikan banyak masalah, tidak hanya terbatas pada masalah pengukuran kinerja eksekutif.Dalam perkembangan pengimplementasiannya, Balanced Scorecard dimanfaatkan oleh banyak perusahaan untuk memecahkan masalah pengimplementasian strategi.Dalam sistem manajemen strategik, strategi dirumuskan dalam suatu sistem yang disebut sistem perumusan strategi.Keluaran yang dihasilkan oleh sistem perumusan strategi adalah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi.Melalui sistem perencanaan strategik, misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar, dan strategi tersebut kemudian diterjemahkan ke dalam sasaran dan inisiatif strategik. Balanced Scorecard diterapkan dalam sistem perencanaan strategik untuk menerjemahkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang memiliki empat atribut: komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang. Dari keempat atribut sasaran dan inisiatif strategik inilah Balanced Scorecard menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan berkesinambungan.


[1] Kata run the business sengaja saya gunakan untuk menggantikan frasa “menjalankan bisnis” yang biasa kita pakai dalam bahasa Indonesia. Oleh karena run (lari) dengan jalan (walk) sangat berbeda kecepatannya, maka hasilnya dalam pengelolaan bisnis akan sangat berbeda, karena pada hakikatnya kita berpikir dengan bahasa. Dalam mengelola perusahaan, kita harus berpikir bahwa kita sedang running the business, bukan menjalankan bisnis, agar dalam membawa perusahaan ke masa depan, kita lebih cepat daripada persaingan.

Rabu, 17 April 2013

Pengantar Akuntansi Sektor Publik

Pengantar Akuntansi Sektor Publik
Pengertian dan Ruang Lingkup
Istilah ”sektor publik” memiliki pengertian yang beragam akibat dari luasnya wilayah publik, sehingga setiap disiplin ilmu (ekonomi, politik, hukum dan sosial) memiliki cara pandang dan definisi yang berbeda-beda. Dari sudut pandang ilmu ekonomi, sektor publik dapat dipahami sebagai suatu entitas yang memiliki aktivitas berhubungan dengan usaha untuk menghasilkan barang dan layanan publik dalam rangka memenuhi kebutuhan dan hak publik.
Dari berbagai buku Anglo Amerika, akuntansi sektor publik diartikan sebagai mekanisme akuntansi swasta yang diberlakukan dalam praktik-praktik organisasi publik. Dari berbagai buku lama terbitan Eropa Barat, akuntansi sektor publik disebut akuntansi pemerintahan. Dan diberbagai kesempatan disebut juga sebagai akuntansi keuangan publik. Berbagai perkembangan terakhir, sebagai dampak penerapan daripada accrual base di Selandia Baru, pemahaman ini telah berubah. Akuntansi sektor publik didefinisikan sebagai akuntansi dana masyarakat. Akuntansi dana masyarakat dapat diartikan sebagai: “… mekanisme teknik dan analisis akuntansi yang diterapkan pada pengelolaan dana masyarakat”. Dari definisi diatas perlu diartikan dana masyarakat sebagai dana yang dimiliki oleh masyarakat – bukan individual, yang biasanya dikelola oleh organisasi -organisasi sektor publik, dan juga pada proyek-proyek kerjasama sektor publik dan swasta. Di Indonesia, akuntansi sektor publik dapat didefinisikan: “… mekanisme teknik dan analisis akuntansi yang diterapkan pada pengelolaan dana masyarakat di lembaga-lembaga tinggi negara dan departemen-departemen dibawahnya, pemerintah daerah, BUMN, BUMD, LSM dan yayasan sosial, maupun pada proyek-proyek kerjasama sektor publik dan swasta”.
Menurut American Accounting Association (1970) dalam Glynn (1993), akuntansi sektor publik mempunyai tujuan, antara lain:
1. Memberikan informasi yang diperlukan untuk mengelola secara tepat, efisien, dan ekonomis atas suatu operasi dan alokasi sumber daya yang dipercayakan kepada organisasi. Tujuan ini terkait dengan pengendalian manajemen (management control).
2. Memberikan informasi yang memungkinkan bagi manajer untuk melaporkan pelaksanaan tanggung jawab mengelola secara tepat dan efektif program dan penggunaan sumber daya yang menjadi wewenangnya; dan memungkinkan bagi pegawai pemerintah untuk melaporkan kepada publik atas hasil operasi pemerintah dan penggunaan dana publik. Tujuan ini terkait dengan akuntabilitas (accountability).
Akuntansi sektor publik terkait dengan tiga hal pokok, yaitu penyediaan informasi, pengendalian manajemen, dan akuntabilitas.
Informasi akuntansi berguna untuk bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan, terutama untuk membantu manajer dalam melakukan alokasi sumber daya. Informasi akuntansi dapat digunakan untuk menentukan biaya suatu program, proyek, atau aktivitas serta kelayakannya baik secara ekonomis maupun teknis.
Informasi akuntansi dapat digunakan untuk membantu dalam pemilihan program yang efektif dan ekonomis serta untuk penilaian investasi. Pemilihan program yang tepat sasaran, efektif, dan ekonomis akan sangat membantu dalam proses penganggaran.
Untuk melakukan pengukuran kinerja, pemerintah memerlukan informasi akuntansi tertama untuk menentukan indikator kinerja (performance indicator) sebagai dasar penilaian kinerja. Informasi akuntansi memiliki peran utama dalam menentukan indikator kinerja sektor publik.

Akuntansi Sektor Publik & Good Governance
Pengertian governance dapat diartikan sebagai cara mengelola urusan-urusan publik. World Bank memberikan definisi governance sebagai ”the way state power is used in managing economic and social resources for development of society”. Sementara itu, United Nation Development Program (UNDP) mendefinisikan governance sebagai “the exercise of political, economic, and administrative authority to manage a nation’s affair at all levels”. Dalam hal ini, World Bank lebih menekankan pada cara pemerintah mengelola sumber daya sosial dan ekonomi untuk kepentingan pembangunan masyarakat, sedangkan UNDP lebih menekankan pada aspek politik, ekonomi, dan administratif dalam pengelolaan negara.
Jika mengacu pada program World Bank dan UNDP, orientasi pembangunan sektor publik adalah untuk menciptakan good governance. Pengertian good governance sering diartikan sebagai kepemerintahan yang baik. Sementara itu, World Bank mendefinisikan good governance sebagai suatu penyelenggaraan manajemen pembangunan yang solid dan bertanggung jawab yang sejalan dengan prinsip demokrasi dan pasar yang efisien, penghindaran salah alokasi dana investasi, dan pencegahan korupsi baik secara politik maupun administratif, menjalankan disiplin anggaran serta penciptaan legal and political framework bagi tumbuhnya aktivitas usaha.
UNDP mendefinisikan karakteristik dari Good Governance sebagai berikut:
a. Participation. Keterlibatan masyarakat dalam pembuatan keputusan baik secara langsung maupun tidak langsung melalui lembaga perwakilan yang dapat menyalurkan aspirasinya. Partisipasi tersebut dibangun atas dasar kebebasan berasosiasi dan berbicara serta berpartisipasi secara konstruktif.
b. Rule of Law. Kerangka hukum yang adil dan dilaksanakan tanpa pandang bulu.
c. Transparency. Transparansi dibangun atas dasar kebebasan memperoleh informasi. Informasi yang berkaitan dengan kepentingan publik secara langsung dapat diperoleh oleh yang membutuhkan.
d. Responsiveness. Lembaga-lembaga publik harus cepat dan tanggap dalam melayani stakeholder.
e. Consensuss orientation. Berorientasi pada kepentingan masyarakat yang lebih luas.
f. Equity. Setiap masyarakat memiliki kesempatan yang sama untuk memperoleh kesejahteraan dan keadilan.
g. Efficiency & effectiveness. Pengelolaan sumber daya publik dilakukan secara berdayaguna (efisien) dan berhasil guna (efektif).
h. Accountability. Pertanggungjawaban kepada publik atas setiap aktivitas yang dilakukan.
i. Strategic vision. Penyelenggara pemerintahan dan masyarakat harus memiliki visi jauh ke depan.

Perbedaan dan Persamaan Sektor Publik dan Sektor Swasta
Beberapa tugas dan fungsi sektor publik sebenarnya dapat juga dilakukan oleh sektor swasta, misalnya tugas untuk mengahsilkan beberapa jenis pelayanan publik, seperti layanan komunikasi, penarikan pajak, pendidikan, transportasi publik, dan sebagainya. Namun, untuk tugas tertentu keberadaan sektor publik tidak dapat digantikan oleh sektor swasta, misalnya fungsi birokrasi pemerintahan. Sebagai konsekuensinya, akuntansi sektor publik dalam beberapa hal berbeda dengan akuntansi sektor swasta.
Perbedaan sifat dan karakteristik sektor publik dengan sektor swasta dapat dilihat dengan membandingkan beberapa hal, yaitu: tujuan organisasi, sumber pembiayaan, pola pertanggungjawaban, struktur organisasi, karakteristik anggaran, stakeholder yang dipengaruhi, dan sistem akuntansi yang digunakan.
1. Tujuan organisasi
Dilihat dari tujuannya, organisasi sektor publik berbeda dengan sektor swasta. Perbedaan menonjol terletak pada tujuan memperoleh laba. Pada sektor swasta terdapat tujuan untuk memaksimumkan laba (profit motive), sedangkan pada sektor publik adalah pemberian pelayanan publik, dan penyediaan pelayanan publik. Tetapi meskipun tujuan utama sektor publik adalah pemberian pelayanan publik, tidak berarti organisasi sektor publik sama sekali tidak memiliki tujuan yang bersifat finansial. Organisasi sektor publik juga memiliki tujuan finansial, akan tetapi hal tersebut berbeda baik secara filosofis, konseptual, dan operasionalnya dengan tujuan profitabilitas sektor swasta.
2. Sumber pembiayaan
Perbedaan sektor publik dengan sektor swasta dapat dilihat dari sumber pendanaan organisasi atau dalam istilah manajemen keuangan disebut struktur modal atau sumber pembiayaan. Sumber pembiayaan sektor publik berbeda dengan sektor swasta dalam hal bentuk, jenis dan tingkat risiko. Pada sektor publik sumber pendanaan berasal dari pajak dan retribusi, charging for service, laba perusahaan milik negara, pinjaman pemerintah berupa utang luar negeri dan obligasi pemerintah, dan pendapatan lain-lain yang sah dan tidak bertentangan dengan peraturan perundangan yang ditetapkan. Sedangkan untuk sektor swasta sumber pembiayaan dipisahkan menjadi dua yaitu internal dan eksternal. Sumber pembiayaan internal terdiri atas bagian laba yang diinvestasikan kembali ke perusahaan (retained earnings) dan modal pemilik. Sumber pembiayaan eksternal misalnya utang bank, penerbitan obligasi, dan penerbitan saham baru untuk mendapatkan dana dari publik.
3. Pola pertanggungjawaban
Manajemen pada sektor swasta bertanggungjawab kepada pemilik perusahaan (pemegang saham) dan kreditor atas dana yang diberikan. Pada sektor publik manajemen bertanggung jawab kepada masyarakat karena sumber dana yang digunakan organisasi sektor publik dalam rangka pemberian pelayanan publik berasal dari masyarakat (public funds). Pola pertanggungjawaban di sektor publik bersifat vertikal dan horisontal. Pertanggungjawaban vertikal (vertical accountability) adalah pertanggungjawaban atas pengelolaan dana kepada ototritas yang lebih tinggi, misalnya pertanggungjawaban atas pengelolaan dana kepada pemerintah pusat. Pertanggungjawaban horisontal (horisontal accountability) adalah pertanggungjawaban kepada masyarakat luas.
4. Struktur organisasi
Secara kelembagaan, organisasi sektor publik juga berbeda dengan sektor swasta. Struktur organisasi pada sektor publik bersifat birokratis, kaku, dan hirarkis, sedangkan struktur organisasi pada sektor swasta lebih fleksibel. Salah satu faktor utama yang membedakan sektor publik dengan sektor swasta adalah adanya pengaruh politik yang sangat tinggi pada organisasi sektor publik. Tipologi pemimpin, termasuk pilihan dan orientasi kebijakan politik, akan sangat berpengaruh terhadap pilihan struktur birokrasi pada sektor publik. Sektor publik memiliki fungsi yang lebih kompleks dibandingkan dengan sektor swasta. Kompleksitas organisasi akan berpengaruh terhadap struktur organisasi.
5. Karakteristik anggaran dan stakeholder
Jika dilihat dari karakteristik anggaran, pada sektor publik rencana anggaran dipublkasikan kepada masyarakat secara terbuka untuk dikritisi dan didiskusikan. Anggaran bukan sebagai rahasia negara. Sementara itu, anggaran pada sektor swasta bersifat tertutup bagi publik karena anggaran merupakan rahasia perusahaan. Dari sisi stakeholder, pada sektor publik stakeholder dibagi menjadi dua yaitu internal dan eksternal, pada stakeholder internal antara lain adalah lembaga negara (kabinet, MPR, DPR, dan sebagainya), Kelompok politik (partai politik), manajer publik (gubernur BUMN, BUMD), pegawai pemerintah. Stakeholder eksternal pada sektor publik seperti masyarakat pengguna jasa publik, masyarakat pembayar pajak, perusahaan dan organisasi sosial ekonomi yang menggunakan pelayanan publik sebagai input atas aktivitas organisasi, Bank sebagai kreditor pemerintah, Badan-badan internasional (IMF, ADB, PBB, dan sebagainya), investor asing, dan generasi yang akan datang. Pada sektor swasta, stakeholder internal terdiri dari manajemen, karyawan, dan pemegang saham. Sedangkan stakeholder eksternal terdiri dari bank, serikat buruh, pemerintah, pemasok, distributor, pelanggan, masyarakat, serikat dagang dan pasar modal.
6. Sistem akuntansi yang digunakan
Perbedaan yang lain adalah sistem akuntansi yang digunakan. Pada sektor swasta sistem akuntansi yang biasa digunakan adalah akuntansi yang berbasis akrual (accrual accounting). Sedangkan pada sektor publik lebih banyak menggunakan sistem akuntansi berbasis kas (cash basis accounting). Intinya pada akrual basic, setiap terjadi transaksi akan langsung di catat/diakui dalam tahun yang bersangkutan, tidak usah menunggu hingga transaksi tersebut di tindak lanjuti. Terlihat pada jurnal berpasangan. Lain dengan kas basic, setiap transaksi yang terjadi tidak langsung dicatat/diakui, baru jika sudah terjadi pelunasan/tinda lanjut atas transaksi tersebut, barulah di catat/diakui, walaupun bukan dalam tahun yang bersangkutan. Makanya di katakan dalam akrual basic kemungkinan penurunan laba ada, karena setiap ada transaksi langsung di catat/diakui, walaupun belum ada pelunasan/bentuk tindak lanjut lain atas transaksi tersebut.

Kamis, 28 Maret 2013

KARAKTERISTIK DAN LINGKUNGAN SEKTOR PUBLIK

KARAKTERISTIK DAN LINGKUNGAN SEKTOR PUBLIK

Pengertian dan ruang lingkup akuntansi sektor publik

Akuntansi sektor publik memiliki kaitan yang erat dengan penerapan dan perlakuan akuntansi pada domain publik.Domain publik sendiri memiliki wilayah yang lebih luas dan kompleks dibandingkan dengan sektor swasta. Keluasan wilayah publik tidak hanya disebabkan luasnya jenis dan bentuk organisasi yang berada di dalamnya, akan tetapi juga karena kompleksnya lingkungan yang mempengaruhi lembaga-lembaga publik tersebut.

Secara kelembagaan, domain publik antara lain : badan-badan pemerintahan (pusat dan daerah), BUMN dan BUMD, yayasan, organisasi politik, LSM, Universitas dan organisasi nirlaba lainnya.

Istilah “Sektor Publik” sendiri memiliki pengertian yang bermacam-macam. Dari sudut pandang ilmu ekonomi, sektor publik dapat dipahami sebagai suatu entitas yang aktivitasnya berhubungan dengan usaha untuk menghasilkan barang dan pelayanan publik dalam rangka memenuhi kebutuhan dan hak publik.

Beberapa tugas dan fungsi sektor publik dapat juga dilakukan oleh sektor swasta, misalnya : layanan komunikasi, penarikan pajak, pendidikan, transportasi publik dan sebagainya. Adapun beberapa tugas sektor publik yang tidak bisa digantikan oleh sektor swasta, misalnya : fungsi birokrasi perintahan. Seabagi konsekuensinya, akuntansi sektor publik dalam beberapa hal berbeda dengan akuntansi sektor swasta.

SIFAT DAN KARATERISTIK AKUNTANSI SEKTOR PUBLIK

Akuntansi merupakan sutau aktivitas yang memilki tujuan untuk mencapai hasil tertentu dan hasil tersebut harus memiliki manfaat. Dalam beberapa hal, akuntansi sektor publik berbeda dengan akuntansi pada sektor swasta. Perbedaan sifat dan karakteristik akuntansi tersebut disebabkan karena adanya perbedaan lingkungan yang mempengaruhi. Komponen lingkungan yang mempengaruhi organisasi sektor publik meliputi:

Faktor ekonomi meliputi antara lain :
Pertumbuhan ekonomi
Tingkat inflasi
Tenaga kerja
Nilai tukar mata uang
Infrastruktur
Pertumbuhan pendapatan per kapita (GNP/GDP)
Faktor politik meliputi antara lain :
Hubungan negara dan masyarakat
Legitimasi pemerintah
Tipe rezim yang berkuasa
Ideologi negara
Elit politik dan massa
Jaringan Internasional
Kelembagaan
Faktor kultural meliputi antara lain :
Keragaman suku, ras, agama, bahasa dan budaya
Sistem nilai di masyarakat
Historis
Sosiologi masyarakat
Karakteristik masyarakat
Tingkat pendidikan
Faktor demografi meliputi antara lain :
Pertumbuhan penduduk
Struktur usia penduduk
Migrasi
Tingkat kesehatan
Tuntutan baru muncul agar organisasi sektor publik memperhatikan value of money dalam menjalankan aktivitasnya, dimana value of money merupakan konsep pengelolaan organisasi sektor publik yang mendasarkan pada 3 elemen utama, yaitu :

1. Ekonomi : pemerolehan input dengan kualitas tertentu pada harga yang terendah.

2. Efisiensi : pencapaian output yang maksimum dengan input tertentu atau penggunaan input yang terendah untuk mencapai output tertentu.

3. Efektivitas : tingkat pencapaian hasil program dengan target yang ditetapkan atau perbandingan outcome dengan ouput.

Ketiga hal tersebut merupakan pokok value of money, namun beberapa pihak berpendapat perlu ditambah 2 elemen yaitu keadilan (equity) mengacu pada adanya kesempatan sosial yang sama untuk mendapatkan pelayan publik yang berkualitas dan kesejahteraan ekonomi. Pemerataan (equality) penggunaan uang publik tidak terkonsentrasi pada kelompok tertentu melainkan secara merata.

Manfaat implementasi value of maoney :

1. Meningkatkan pelyanan publik

2. Meningkatkan efektifitas pelayan publik, pelayan tepat sasaran.

3. Menurunkan biaya pelayanan publik karena hilangnya inefisiensi dan penghematan dalam penggunaan input.

Persamaan Sektor Publik dan Sektor Swasta

Kedua sektor merupakan bagian integral dari sistem ekonomi di suatu negara dan menggunakan sumber daya yang sama untuk mencapai tujuan organisasi
Keduanya menghadapi masalah yang sama yaitu kelangkaan sumber daya, sehingga dituntut untuk menggunakan sumber daya organisasi secara ekonomis, efisiensi dan efektif
Proses pengendalian manajemen termasuk manajemen keuangan pada dasarnya sama di kedua sektor. Sama-sama membutuhkan informasi yang handal dan relevan.
Kedua sektor terikat pada peraturan perundangan dan ketentuan hukum lain yang diisyaratkan
Tujuan Akuntansi Sektor Publik

American Accounting Association (1970) dalam Glynn (1993) menyatakan bahwa tujuan akuntansi pada organisasi sektor publik adalah untuk :

Memberikan informasi yang diperlukan untuk mengelola secara tepat, efisiensi dan ekonomis atas suatu operasi dan alokasi sumber daya yang dipercayakan kepada organisasi. Tujuan ini terkait dengan pengendalian manajemen (management control).
Memberikan informasi yang memungkinkan bagi manajer untuk melaporkan pelaksanaan tanggungjawab mengelola secara tepat dan efektif program dan penggunaan sumber daya yang menjadi wewenangnya dan memungkinkan bagi pegawai pemerintah untuk melaporkan kepada publik atas hasil operasi pemerintah dan penggunaan dana publik. Tujuan ini terkait dengan akuntanbilitas (Accountability)
Akuntabilitas Publik

Adalah kewajiban pihak pemegang amanah (agent) untuk memberikan pertanggungjawaban, menyajikan, melaporkan dan mengungkapkan segala aktivitas dan kegiatan yang menjadi taggungjawabnya kepada pemberi amanah (principal) yang memiliki hak dan kewajiban untuk meminta pertaggungjawaban tersebut.

Akuntabilitas publik terdiri atas 2 macam, yaitu :

1. Akuntabilitas vertikal

2. Akuntabilitas Horisontal

Privatisasi adalah merupakan salah satu upaya mereformasi perusahaan publik untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan publik.

Otonomi Daerah dilakukan melalui desentralisasi yang menghasilkan 2 manfaat : mendorong peningkatan partisipasi, prakarsa dan krativitas masyarakat dalam pembangunan serta mendorong pemerataan hasilbnya.

Memperbaiki alokasi sumber daya produktif melalui pergeseran peran pengambilan keputusan publik ke tingkat pemerintah yang paling rendah yang memiliki informasi yang paling lengkap.

Pengertian dan Ruang Lingkup

Dalam waktu yang relatif singkat akuntansi sektor publik telah mengalami perkembangan yang sangat pesat. Terutama pada saat ini, terdapat perhatian yang besar terhadapa akuntansi yang dilakukan oleh lembaga-lembaga pemerintah dan berbagai organisasi publik lainnya dibanding dengan masa sebelumnya. Terdapat sebuah tuntutan terutama dari masyarakat untuk dilakukan transparansi dan akuntabilitas publik oleh lembaga-lembaga sektor publik.

Akuntansi sektor publik pada awalnya merupakan aktivitas yang terspesialisasi dari suatu profesi yang relatif kecil. Namun demikian, saat ini akuntansi sektor publik sedang dalam proses untuk menjadi sebuah disiplin ilmu.

Istilah ”sektor publik” memiliki pengertian yang beragam akibat dari luasnya wilayah publik, sehingga setiap disiplin ilmu (ekonomi, politik, hukum dan sosial) memiliki cara pandang dan definisi yang berbeda-beda. Dari sudut pandang ilmu ekonomi, sektor publik dapat dipahami sebagai suatu entitas yang memiliki aktivitas berhubungan dengan usaha untuk menghasilkan barang dan layanan publik dalam rangka memenuhi kebutuhan dan hak publik.

Menurut American Accounting Association (1970) dalam Glynn (1993), akuntansi sektor publik mempunyai tujuan, antara lain:

1. Memberikan informasi yang diperlukan untuk mengelola secara tepat, efisien, dan ekonomis atas suatu operasi dan alokasi sumber daya yang dipercayakan kepada organisasi. Tujuan ini terkait dengan pengendalian manajemen (management control).

2. Memberikan informasi yang memungkinkan bagi manajer untuk melaporkan pelaksanaan tanggung jawab mengelola secara tepat dan efektif program dan penggunaan sumber daya yang menjadi wewenangnya; dan memungkinkan bagi pegawai pemerintah untuk melaporkan kepada publik atas hasil operasi pemerintah dan penggunaan dana publik. Tujuan ini terkait dengan akuntabilitas (accountability).

Akuntansi sektor publik terkait dengan tiga hal pokok, yaitu penyediaan informasi, pengendalian manajemen, dan akuntabilitas.

Informasi akuntansi berguna untuk bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan, terutama untuk membantu manajer dalam melakukan alokasi sumber daya. Informasi akuntansi dapat digunakan untuk menentukan biaya suatu program, proyek, atau aktivitas serta kelayakannya baik secara ekonomis maupun teknis.

Informasi akuntansi dapat digunakan untuk membantu dalam pemilihan program yang efektif dan ekonomis serta untuk penilaian investasi. Pemilihan program yang tepat sasaran, efektif, dan ekonomis akan sangat membantu dalam proses penganggaran.

Untuk melakukan pengukuran kinerja, pemerintah memerlukan informasi akuntansi tertama untuk menentukan indikator kinerja (performance indicator) sebagai dasar penilaian kinerja. Informasi akuntansi memiliki peran utama dalam menentukan indikator kinerja sektor publik.

Akuntansi Sektor Publik & Good Governance

Pengertian governance dapat diartikan sebagai cara mengelola urusan-urusan publik. World Bank memberikan definisi governance sebagai ”the way state power is used in managing economic and social resources for development of society”. Sementara itu, United Nation Development Program (UNDP) mendefinisikan governance sebagai “the exercise of political, economic, and administrative authority to manage a nation’s affair at all levels”. Dalam hal ini, World Bank lebih menekankan pada cara pemerintah mengelola sumber daya sosial dan ekonomi untuk kepentingan pembangunan masyarakat, sedangkan UNDP lebih menekankan pada aspek politik, ekonomi, dan administratif dalam pengelolaan negara.

Jika mengacu pada program World Bank dan UNDP, orientasi pembangunan sektor publik adalah untuk menciptakan good governance. Pengertian good governance sering diartikan sebagai kepemerintahan yang baik. Sementara itu, World Bank mendefinisikan good governance sebagai suatu penyelenggaraan manajemen pembangunan yang solid dan bertanggung jawab yang sejalan dengan prinsip demokrasi dan pasar yang efisien, penghindaran salah alokasi dana investasi, dan pencegahan korupsi baik secara politik maupun administratif, menjalankan disiplin anggaran serta penciptaan legal and political framework bagi tumbuhnya aktivitas usaha.

UNDP mendefinisikan karakteristik dari Good Governance sebagai berikut:

a. Participation. Keterlibatan masyarakat dalam pembuatan keputusan baik secara langsung maupun tidak langsung melalui lembaga perwakilan yang dapat menyalurkan aspirasinya. Partisipasi tersebut dibangun atas dasar kebebasan berasosiasi dan berbicara serta berpartisipasi secara konstruktif.

b. Rule of Law. Kerangka hukum yang adil dan dilaksanakan tanpa pandang bulu.

c. Transparency. Transparansi dibangun atas dasar kebebasan memperoleh informasi. Informasi yang berkaitan dengan kepentingan publik secara langsung dapat diperoleh oleh yang membutuhkan.

d. Responsiveness. Lembaga-lembaga publik harus cepat dan tanggap dalam melayani stakeholder.

e. Consensuss orientation. Berorientasi pada kepentingan masyarakat yang lebih luas.

f. Equity. Setiap masyarakat memiliki kesempatan yang sama untuk memperoleh kesejahteraan dan keadilan.

g. Efficiency & effectiveness. Pengelolaan sumber daya publik dilakukan secara berdayaguna (efisien) dan berhasil guna (efektif).

h. Accountability. Pertanggungjawaban kepada publik atas setiap aktivitas yang dilakukan.

i. Strategic vision. Penyelenggara pemerintahan dan masyarakat harus memiliki visi jauh ke depan.

Perbedaan dan Persamaan Sektor Publik dan Sektor Swasta

Beberapa tugas dan fungsi sektor publik sebenarnya dapat juga dilakukan oleh sektor swasta, misalnya tugas untuk mengahsilkan beberapa jenis pelayanan publik, seperti layanan komunikasi, penarikan pajak, pendidikan, transportasi publik, dan sebagainya. Namun, untuk tugas tertentu keberadaan sektor publik tidak dapat digantikan oleh sektor swasta, misalnya fungsi birokrasi pemerintahan. Sebagai konsekuensinya, akuntansi sektor publik dalam beberapa hal berbeda dengan akuntansi sektor swasta.

Perbedaan sifat dan karakteristik sektor publik dengan sektor swasta dapat dilihat dengan membandingkan beberapa hal, yaitu: tujuan organisasi, sumber pembiayaan, pola pertanggungjawaban, struktur organisasi, karakteristik anggaran, stakeholder yang dipengaruhi, dan sistem akuntansi yang digunakan.

1. Tujuan organisasi

Dilihat dari tujuannya, organisasi sektor publik berbeda dengan sektor swasta. Perbedaan menonjol terletak pada tujuan memperoleh laba. Pada sektor swasta terdapat tujuan untuk memaksimumkan laba (profit motive), sedangkan pada sektor publik adalah pemberian pelayanan publik, dan penyediaan pelayanan publik. Tetapi meskipun tujuan utama sektor publik adalah pemberian pelayanan publik, tidak berarti organisasi sektor publik sama sekali tidak memiliki tujuan yang bersifat finansial. Organisasi sektor publik juga memiliki tujuan finansial, akan tetapi hal tersebut berbeda baik secara filosofis, konseptual, dan operasionalnya dengan tujuan profitabilitas sektor swasta.

2. Sumber pembiayaan

Perbedaan sektor publik dengan sektor swasta dapat dilihat dari sumber pendanaan organisasi atau dalam istilah manajemen keuangan disebut struktur modal atau sumber pembiayaan. Sumber pembiayaan sektor publik berbeda dengan sektor swasta dalam hal bentuk, jenis dan tingkat risiko. Pada sektor publik sumber pendanaan berasal dari pajak dan retribusi, charging for service, laba perusahaan milik negara, pinjaman pemerintah berupa utang luar negeri dan obligasi pemerintah, dan pendapatan lain-lain yang sah dan tidak bertentangan dengan peraturan perundangan yang ditetapkan. Sedangkan untuk sektor swasta sumber pembiayaan dipisahkan menjadi dua yaitu internal dan eksternal. Sumber pembiayaan internal terdiri atas bagian laba yang diinvestasikan kembali ke perusahaan (retained earnings) dan modal pemilik. Sumber pembiayaan eksternal misalnya utang bank, penerbitan obligasi, dan penerbitan saham baru untuk mendapatkan dana dari publik.

3. Pola pertanggungjawaban

Manajemen pada sektor swasta bertanggungjawab kepada pemilik perusahaan (pemegang saham) dan kreditor atas dana yang diberikan. Pada sektor publik manajemen bertanggung jawab kepada masyarakat karena sumber dana yang digunakan organisasi sektor publik dalam rangka pemberian pelayanan publik berasal dari masyarakat (public funds). Pola pertanggungjawaban di sektor publik bersifat vertikal dan horisontal. Pertanggungjawaban vertikal (vertical accountability) adalah pertanggungjawaban atas pengelolaan dana kepada ototritas yang lebih tinggi, misalnya pertanggungjawaban atas pengelolaan dana kepada pemerintah pusat. Pertanggungjawaban horisontal (horisontal accountability) adalah pertanggungjawaban kepada masyarakat luas.

4. Struktur organisasi

Secara kelembagaan, organisasi sektor publik juga berbeda dengan sektor swasta. Struktur organisasi pada sektor publik bersifat birokratis, kaku, dan hirarkis, sedangkan struktur organisasi pada sektor swasta lebih fleksibel. Salah satu faktor utama yang membedakan sektor publik dengan sektor swasta adalah adanya pengaruh politik yang sangat tinggi pada organisasi sektor publik. Tipologi pemimpin, termasuk pilihan dan orientasi kebijakan politik, akan sangat berpengaruh terhadap pilihan struktur birokrasi pada sektor publik. Sektor publik memiliki fungsi yang lebih kompleks dibandingkan dengan sektor swasta. Kompleksitas organisasi akan berpengaruh terhadap struktur organisasi.

5. Karakteristik anggaran dan stakeholder

Jika dilihat dari karakteristik anggaran, pada sektor publik rencana anggaran dipublkasikan kepada masyarakat secara terbuka untuk dikritisi dan didiskusikan. Anggaran bukan sebagai rahasia negara. Sementara itu, anggaran pada sektor swasta bersifat tertutup bagi publik karena anggaran merupakan rahasia perusahaan. Dari sisi stakeholder, pada sektor publik stakeholder dibagi menjadi dua yaitu internal dan eksternal, pada stakeholder internal antara lain adalah lembaga negara (kabinet, MPR, DPR, dan sebagainya), Kelompok politik (partai politik), manajer publik (gubernur BUMN, BUMD), pegawai pemerintah. Stakeholder eksternal pada sektor publik seperti masyarakat pengguna jasa publik, masyarakat pembayar pajak, perusahaan dan organisasi sosial ekonomi yang menggunakan pelayanan publik sebagai input atas aktivitas organisasi, Bank sebagai kreditor pemerintah, Badan-badan internasional (IMF, ADB, PBB, dan sebagainya), investor asing, dan generasi yang akan datang. Pada sektor swasta, stakeholder internal terdiri dari manajemen, karyawan, dan pemegang saham. Sedangkan stakeholder eksternal terdiri dari bank, serikat buruh, pemerintah, pemasok, distributor, pelanggan, masyarakat, serikat dagang dan pasar modal.

6. Sistem akuntansi yang digunakan

Perbedaan yang lain adalah sistem akuntansi yang digunakan. Pada sektor swasta sistem akuntansi yang biasa digunakan adalah akuntansi yang berbasis akrual (accrual accounting). Sedangkan pada sektor publik lebih banyak menggunakan sistem akuntansi berbasis kas (cash basis accounting).

Meskipun sektor publik memiliki sifat dan karakteristik yang berbeda dengan sektor swasta, akan tetapi dalam beberapa hal terdapat persamaan, yaitu:

1. Kedua sektor tersebut, yaitu sektor publik dan sektor swasta merupakan bagian integral dari sistem ekonomi di suatu negara dan keduanya menggunakan sumber daya yang sama untuk mencapai tujuan organisasi.

2. Keduanya menghadapi masalah yang sama, yaitu masalah kelangkaan sumber daya (scarcity of resources), sehingga baik sektor publik maupun sektor swasta dituntut untuk menggunakan sumber daya organisasi secara ekonomis, efektif dan efisien.

3. Proses pengendalian manajemen, termasuk manajemen keuangan, pada dasarnya sama di kedua sektor. Kedua sektor sama-sama membutuhkan informasi yang handal dan relevan untuk melaksanakan fungsi manajemen, yaitu: Perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian.

4. Pada beberapa hal, kedua sektor menghasilkan produk yang sama, misalnya: baik pemerintah maupun swasta sama-sama bergerak di bidang transportasi massa, pendidikan, kesehatan, penyediaan energi, dan sebagainya.

5. Kedua sektor terikat pada peraturan perundangan dan ketentuan hukum lain

Senin, 07 Januari 2013

Andi Alifian Mallarangeng (lahir di Makassar, Sulawesi Selatan,14 Maret 1963; umur 49 tahun) adalah seorang pengamat politikIndonesia yang menjabat sebagai Menteri Pemuda dan Olah Raga pada Kabinet Indonesia Bersatu II. Ia juga pernah menjabat sebagai juru bicara kepresidenan bagi Presiden Susilo Bambang Yudhoyono. Ia juga menjabat pemimpin redaksi situs web presiden Susilo Bambang Yudhoyono. Pada 7 Desember2012, ia resmi mengundurkan diri dari jabatannya sebagai menteri setelah dirinya ditetapkan sebagai tersangka dalam kasus proyek pusat olahraga Hambalang Bogor, Jawa Barat olehKomisi Pemberantasan Korupsi (KPK) [1].

Kehidupan

Ayahnya, Andi Mallarangeng Sr. (1936-1972) adalah wali kotaParepare yang menjadi wali kota pada usia 32 tahun. Ayahnya meninggal dunia pada usia 36 tahun, ketika Andi junior berusia 9 tahun. Sejak itu, ibunya, Andi Asni Patoppoi dan kakeknya,Andi Patoppoi (1910-1977), Mantan Bupati Grobogan, Jawa Tengah dan juga Bupati Bone, Sulawesi Selatan yang membesarkannya. Kakeknya ini adalah salah seorang tokoh pemuda Sulawesi Selatan yang berhasil membujuk raja-raja di Sulawesi Selatan untuk mendukung dan menyerahkan kedaulatannya kepada Republik Indonesia yang diproklamasikan pada 17 Agustus 1945. Dari ayah dan kakeknya, ia belajar tentang semangat keindonesiaan yang mengatasi semangat kedaerahan, dari mereka pula ia belajar tentang nilai-nilai kedaerahan yang memperkaya nilai-nilai keindonesiaan. Dan dari ibunya belajar tentang hidup sebagai suatu perjuangan.

Pendidikan

Andi Alfian Mallarangeng meraih gelar Doctor of Philisophy di bidang ilmu politik dari Northern Illinois University (NIU) Dekalb, Illinois, Amerika Serikat pada tahun 1997. Di universitas yang sama, ia meraih gelar Master of Science di bidang sosiologi. Sedangkan gelar Drs Sosiologi diraihnya dari Fisipol Universitas Gajah Mada, Yogyakarta pada tahun 1986.Sejak menjadi mahasiswa Fisipol UGM mengikuti jejak ayahnya, ia bercita-cita menjadi dosen. Cita-cita ini akhirnya tercapai dengan menjadi dosen di Universitas Hasanuddin (1988-1999) dan di Institut Ilmu Pemerintahan (1999-2002). Tetapi nasib berkata lain. Jatuhnya pemerintahan Orde Baru dan munculnya tuntutan reformasi, mengharuskan penataan ulang sistem politik dan sistem pemerintahan di Indonesia, yang didasarkan pada prinsip-prinsip demokrasi dan desentralisasi. Sebagai Doktor Ilmu Politik baru dengan disertai tentang Contextual Analysis on Indonesian Electoral Behavior, Andi diminta menjadi anggota Tim Tujuh (1998-1999) yang dipimpin oleh Prof. DR.Ryaas Rasyid, untuk merumuskan paket Undang-undang Politik yang baru sebagai landasan bagi pemilu demokratis pertama di era reformasi. Tim Tujuh ini kemudian juga merumuskan Undang-undang Pemerintahan Daerah yang baru, sebagai landasan reformasi sistem pemerintahan dengan desentralisasi dan otonomi daerah.

Karir politik

Keterlibatannya dalam gerakan reformasi berlanjut ketika ia dipercaya sebagai anggota Komisi Pemilihan Umum (KPU), wakil pemerintah, yang menyelenggarakan pemilu demokratis pertama pada tahun 1999. Dengan dibentuknya Kementerian Otonomi Daerah dalam pemerintah era reformasi, Andi mengundurkan diri dari KPU dan bergabung sebagai staf ahli Menteri Negara Otonomi Daerah (1999-2000). Kementerian itu kemudian dibubarkan walau baru berusia 10 bulan. Ia kemudian bekerja mengembangkan ide tata pemerintahan yang baik sebagai Chair of Policy Committee pada Kemitraan bagi Pembaruan Tata Pemerintahan(2000-2002).[2]. Ia sempat mendirikan Partai Persatuan Demokrasi Kebangsaan bersama Prof. DR. Ryaas Rasyid pada tahun 2002, namun keluar dua tahun kemudian, ia juga dikenal sebagai pengamat, kolumnis dan komentator politik di berbagai media.Andi sementara ini berhenti menjadi dosen, karena sejak Oktober 2004 ia ditunjuk sebagai Juru Bicara Kepresidenan oleh Presiden Susilo Bambang Yudhoyono. Sejak itu pula, mantan aktivis mahasiswa di Himpunan Mahasiswa Islam dan Senat Mahasiswa ini pun berhenti sementara menjadi pengamat dan komentator politik. Baginya tugas sebagai Juru Bicara Kepresidenan ini adalah suatu kehormatan yang menuntut seluruh waktu dan perhatiannya.

Kontroversi

Pada masa kampanye Pemilihan Presiden 2009, komentar Andi Mallarangeng yang intinya ditujukan kepada Calon Presiden asal Sulawesi Selatan, Jusuf Kalla mengenai orang Sulawesi Selatan masih belum siap jadi Presiden dinilai telah mengurangi jumlah suara yang diraih oleh Susilo Bambang Yudhoyono di Propinsi Sulawesi Selatan secara signifikan.

Penghargaan

Penghargaan yang pernah diraih Andi A. Mallarangeng adalahMan of the Year, Majalah MATRA (2002), Future Leader of Asia, Majalah Asia Week (1999), Bintang Jasa Utama RI (1999), danPercy Buchman Prize (1995).

Kehidupan pribadi

Ia mempunyai seorang istri yang bernama Vitri Cahyaningsih(biasa dipanggil Pipit) dan tiga orang anak yang bernama Gemilang Mallarangeng (Gilang), Gemintang Kejora Mallarangeng (Titang) dan Mentari Bunga Rantiga Mallarangeng. Adiknya, Rizal Mallarangeng (Chelly) berkiprah di dunia politik dan Zulkarnaen Mallarangeng (Choel) pebisnis.

Mengundurkan diri

Pada tanggal 7 Desember 2012, ia resmi mengundurkan diri dari jabatannya sebagai Menteri Pemuda dan Olahraga Republik Indonesia setelah dirinya ditetapkan sebagai tersangka dalam kasus proyek pusat olahraga Hambalang Bogor, Jawa Barat olehKomisi Pemberantasan Korupsi (KPK) [3]. Mulai 7 Desember2012, untuk sementara Presiden menunjuk Menteri Koordinator Kesejahteraan Rakyat Agung Laksono untuk mengambil alih tugas Menpora[4].

Rabu, 26 Desember 2012

Pengembangan Organisasi : konsultasi manajemen

pengembangan konsultasi manajemen

BAB  I

PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Melihat semakin berkembangnya dunia bisnis di Indonesia seharusnya merupakan hal yang sangat membahagiakan melihat bagaimana negara ini begitu terpuruk dengan adanya krisis ekonomi. Tetapi tentu saja bukan berarti bahwa sedikitnya lapangan perkerjaan untuk menampung semua tenaga perkerja di Indonesia dapat dikatakan selesai. Hal ini dikarenakan oleh adanya masalah mendasar bahwa banyak dari ternaga kerja yang menganggur di Indonesia merupakan tenaga kerja tanpa skill khusus yang dapat membantu mereka untuk mendapatkan pekerjaan serta mengantarkan mereka ke bidang perkerjaan yang lebih baik. Kembali membahas perkembangan bisnis di Indonesia, tentu saja dapat dimaklumi apabila persaingan antar satu pelaku bisnis dan pelaku bisnis lainnya menjadi semakin ketat, terlebih lagi saat bisnis yang dilakoni sama dan terlalu banyaknya pesaing dapat membuat suatu usaha bisnis mengalami kemunduran atau bahkan kehancuran. Oleh karena itu perlu disadari bahwa manajemen keuangan merupakan aspek penting yang perlu ditindak lanjuti lebih jauh. Tentu saja perlu diingat serta kalau kondisi ekonomi tidak selalu stabil dan membuat semuanya menjadi lebih sulit untuk ditangani. Dengan adanya Konsultan manajemen keuangan di pihak anda, saya percaya usaha anda akan dapat berkembang dengan lebih baik dan optimal.

Apabila Anda tahu apa saja job description yang dapat ditawarkan oleh seorang konsultan manajemen, saya yakin Anda akan dengan segera mencari satu untuk membantu Anda mengembangkan usaha Anda. Mengatur neraca keuangan merupakan dasar paling penting dalam melakukan bisnis karena Anda akan dapat melakukan produksi yang lebih efisien serta dapat mengetahui semua pengeluaran yang tidak perlu dilakukan sehingga dapat menyimpan dana tersebut untuk digunakan dalam pemenuhan kebutuhan lain yang jelas lebih penting dan mengoptimalkan usaha bisnis Anda. Tidak hanya penting untuk mengatur budget dan juga pengeluaran usaha bisnis Anda, seorang konsultan manajemen keuangan juga dapat membantu dalam urusan hutang pituang yang jelas Anda tahu dapat menjadi pedang bermata dua bagi usaha Anda. Pengaturan hutang dan piutang yang baik dapat membantu usaha bisnis Anda untuk lebih berkembang. Dapat kita ambil contoh dari sebuah usaha bisnis karaoke yang ingin memperlebar lahan dan juga menambah fasilitas mereka sehingga pelanggan akan semakin puas dan bertambah banyak dengan sendirinya. Walaupun Anda tidak memiliki cukup uang untuk melakukan hal tersebut, melakukan pinjaman untuk memenuhi budget yang diperlukan untuk pengembangan bisnis Anda tentu saja merupakan hal yang lumrah. Akan tetapi, mengatur proses pengembalian pinjaman tentu saja bukan hal mudah yang dapat Anda lakukan dengan sendirinya kecuali Anda merupakan pebisnis handal yang sudah mempunyai banyak pengalaman tentang hutang dan piutang.

Diperlukan strategi yang rumit dan juga terkontrol untuk memastikan bahwa hutang yang Anda lakukan tidak membahayakan usaha bisnis Anda dan bahkan sebaliknya dapat membuat usaha bisnis tersebut lebih berkembang. Selain itu, seorang konsultan manajemen keuangan juga dapat membantu Anda dalam membuat laporan keunagan disaat Anda mempunyai kecurigaan bahwa ada ketidakberesan di dalam laporan keuangan tahunan usaha bisnis Anda. Di saat Anda mempunyai kecurigaan pada akuntan Anda, menyewa seorang konsultan manajemen keuangan merupkan pilihan terbaik untuk melakukan pengecekan terkait dengan tidak beresnya laporan keuangan Anda tanpa perlu melakukan tindakan ceroboh yang dapat membuat akuntan Anda curiga. Apabila anda terlalu ceroboh dan dengan langsung menuduh akuntan Anda melakukan sesuatu yang tidak seharusnya dilakukan, akan timbul permasalahan yang dapat membuat jalannya usaha bisnis Anda terganggu.

BAB  II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Konsultasi Manajemen

Konsultasi manajemen adalah bisnis yang sedang berkembang pesat di Indonesia. Kebutuhan akan jasa ini hampir tidak terpengaruh pada kondisi ekonomi, baik pada ekonomi sedang krisis atau stagnan seperti saat ini maupun di saat sedang tumbuh pesat. Di saat ekonomi sedang lesu umumnya dunia usaha membutuhkan jasa ini guna membantu menganalisis dan mencarikan solusi guna menembus kelesuan pasar, pengembangan produk inovatif, penghematan biaya (cost reduction), restrukturisasi organisasi, strategi promosi yang efektif, atau bagaimana cara mensiasati kompetisi bisnis yang kian ketat.

            Konsultasi manajemen adalah suatu keahlian di bidang proses manajemen, yang pada hakekatnya terdiri dari perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengarahan (directing) dan pengendalian (controlling), yang dapat diterapkan pada keseluruhan kegiatan usaha atau hanya pada fungsi-fungsi tertentu saja (pemasaran, produksi, keuangan, atau personalia). Konsultan manajemen harus trampil dalam menerapkan pengetahuan dan pengalaman yang dimilikinya pada pemecahan masalah-masalah dalam manajemen suatu usaha. Cakupan jasa konsultasi ini sangat luas mulai dari perumusan visi dan misi, sasaran dan target, kebijakan, strategi, administrasi, organisasi, serta bidang-bidang fungsional atau operasional (pemasaran, keuangan, dll). Konsultan manajemen melayani klien mulai dari perusahaan skala kecil sampai besar, juga dapat memberikan bantuan konsultasi kepada instansi pemerintah, lembaga pendidikan, organisasi nirlaba, dll.

            Dengan demikian konsultan manajemen merupakan suatu jasa penasehat yang terdiri dari orang-orang yang telah terlatih dan berpengalaman di bidangnya bertujuan membantu organisasi secara obyektif dan mandiri dalam:

1.      Mengidentifikasi permasalahan (problem identifying)

2.      Merekomendasikan solusi (recommending a solution)

3.      Membantu dalam pelaksanaan (implementasi rencana).

2.2 Model-Model Konsultan Manajemen

            1. Konsultan Manajemen Strategi

Manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai. Besarnya peranan manajemen strategis semakin banyak diakui pada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya. Dalam perekonomian global yang memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara bebas diantara berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk semakin kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah meningkatkan tingkat kompetisinya ini menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai yang lebih tinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba diatas rata-rata (Michael A. Hitt &  R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson (1997,XV) 

           Dengan menggunakan manajemen strategis, perusahaan akhirnya dapat memahami kekuatan bersaing dan mengembangkan keunggulan kompetitif berkelanjutan secara sistematis dan konsisten.

           2. Konsultan Manajemen Sumber Daya Manusia

           Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sdm adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department.

           Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.

            Departemen Sumber Daya Manusia Memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection

a. PersiapanDalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya.Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.

b. Rekrutmen tenaga kerja / RecruitmentRekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification.

c. Seleksi tenaga kerja / SelectionSeleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.

           

3.      Konsultan  Manajemen Bisnis

2.3 Tipologi KonsultanDari pembahasan di muka menjadi jelas bahwa konsultan PO adalah seseorang atau sekelompok orang yang memprakarsai, mendorong danmemperlancar jalannya program perubahan yang bisa saja berasal dari dalam orga­nisasi sendiri, akan tetapi mungkin juga dari luar. Dalam melaksanakan tugas­nya konsultan menggunakan beraneka ragam keterampilan dalam melakukan intervensi yang dianggapnya paling tepat, seperti misalnya dalam pengem­bangan kerja sama tim dan dalam hal melakukan transformasi organisasi.

Dapat dipastikan bahwa konsultan menggunakan berbagai gaya dalam membantu kliennya. Berbagai faktor mempengaruhi gaya konsultansi yang mungkin digunakan oleh para konsultan, seperti jenis keterampilan dan teknik iiitervensi, nilai-nilai yang mereka bawa ke organisasi kliennya, cara-cara mere­ka melaksanakan tugas, orientasi yang mendominasi cara berpikirnya. Menge­nai yang terakhir ini seorang konsultan biasanya menggunakan orientasi tentang dua hal yang saling berkaitan, yaitu penekanan pada efektivitas atau pencapaian tujuan di satu pihak dan penekanan pada pemeliharaan hubungan, yang serasi, semangat kerja dan kepuasan para pelaku di pihak lain.

Berdasarkan penelitian para ahli, tipologi gaya konsultan yang umumdikenal dewasa ini ialah:

1.    gaya stabilisator,

2.    gaya penggembira,

3.    gaya seorang analis,

4.    gaya pembujuk,

5.    gaya pandu,

               

yang ciri-cirinya dibahas berikut ini.

1.    Gaya Stabilisator

Konsultan yang menggunakan gaya ini biasanya bersikap lunak danmerendahkan diri dalam arti bahwa tujuannya tidak terletak pada efektivitas perubahan dan tidak pula penekanan pada kepuasan para pelakunya. Dalam pelaksanaan tugasnya, konsultan tidak menyarankan hal-hal yang dapat meng­goncangkan kehidupan organisasi, malahan sering hanya memperkuat atau memberikan legitimasi pada keputusan manajemen. Artinya, sasaran utama ke­giatannya adalah membuat organisasi sekadar mampu mempertahankan eksis­tensinya, bukan untuk meningkatkan efektivitas organisasi menghadapi mass depan dengan segala tantangannya. Peranan demikian sering terlihat dimain­kan oleh konsultan internal yang diberi wewenang staf, bukan wewenang lini, yang sebenarnya merupakan pencerminan pandangan manajemen puncakyang tidak tepat tentang hakikat kegiatan PO.  Jika konsultan menggunakan gaya ini, yang sesungguhnya terjadi ialah bahwa manajemen melakukan pene­kanan terhadap para bawahannya yang demi karier, nasib dan penghasilan mereka, mau tidak mau harus melakukan penyesuaian yang diinginkan oleh manajemen. Dengan kata lain, konsultan sebenarnya tunduk pada rekayasa dan atau manipulasi manajemen.

Dari ciri-ciri tersebut jelas terlihat bahwa gaya stabilisator hanya tepat digunakan apabila manajemen ingin mempertahar-ikan status quoyang ada, bukan untuk kepentingan perubahan yang bersifat transformasional.

2.      Gaya Penggembira

Gaya ini diambil dari peranan sekelompok pemberi semangat dalamsuatu pertandingan olah raga, seperti bola basket cian sepak bola gaya Amerika. Para pemberi semangat tersebut melakukan berbagai hal, seperti me­neriakkan yel-yel pendorong semangat para pemain dari kubu sendiri. Dengan tindakan tersebut diharapkan semangat bertanding para pemain yang didukungnya meningkat yang sudah barang tentu diharapkan berakhir pada keme­nangan pihaknya. Pada gilirannya kemenangan tersebut akan memberikan ke­puasan bukan hanya kepada tim olahragawan yang bersangkutan, akan tetapi juga kepada para pendukungnya.

Dengan analogi itu terlihat bahwa konsultan yang menggunakan gaya penggembira ini memberi penekanan pada kepuasan para anggota organisasi. Oleh karena itu sorotan perhatiannya ditujukan pada peningkatan motivasi dan semangat kerja para pelaku yang terlibat. Karena penekanan demikian, hubungan yang akrab dan serasi mendapat sorotan datlam pelaksanaan tugasnya dan berupaya menghindari situasi yang konfronta sional. Gaya ini ditujukan pada peningkatan semangat kerja, memelihara keserasian hubungan dengan menghindari penonjolan perbedaan yang mungkin teerdapat di antara para ang­gota organisasi. Konsultan yang menggunakan gaya ini tidak menekankan pen­tingnya efektivitas organisasi. Gaya berpikir konsultan didasarkan pada asumsibahwa apabila kepuasan para pelaku tinggi, efektivitas kerjanya pun akan ting­gi pula. Apakah asumsi tersebut didukung oleh kenyataan dalam praktek me­rupakan hal yang memang masih dapat diperdebatkan. Yang dapat dipastikan ialah bahwa ada situasi organisasional di mana gaya ini bermanfaat untuk diterapkan.

3.      Gaya Analis

Ciri utama seorang analis adalah rasionalita5nya. Oleh karena itu konsultan yang menggunakan gaya ini biasanya sangat peka terhadap pentingnya penekanan pendekatan efisiensi, tetapi sangat kurang memperhatikan kepuasan para pelaku yang terlibat. Dengan pendekatan demikian, wring seorang konsultan dengan gaya ini menunjukkan sikap yang; konfrontasional dalam arti bahwa jika dalam pemecahan masalah secara rasioxial timbul konflik, manajemenlah yang limits iiiviiyelesaikannya. Dengan perkataan lain, dalam hal timbulnya konflik, konsultan bergaya analis berpendapat bahwa tugasnya adalahmemecahkan masalah yang mengakibatkan terjadinya ketidakseimbangandalam organisasi klien dan bukan menyelesaikan konflik yang bukan ciptaannya.

Banyak organisasi yang senang menggunakan jasa-jasa konsultandengan gaya analis ini karena berbagai pertimbangan, seperti:

1.        konsultan memiliki kemahiran dan keterampilan yang (sangat) spesialistik.

2.        pengetahuan dan pengalamannya memecahkan masalah-masalah spesifik.

3.        klien dibebaskan dari keharusan memiliki kemampuan memecahkan masalah yang dihadapinya karena konsultan sanggup melakukannya dengan tuntas.

4.        dengan kesadaran klien bahwa organisasi memang menghadapi masalah, klien tersebut mengidentifikasikan konsultan yang tepat dalam arti mampu memberikan jasa dalam bentuk dan jenis yang diperlukan oleh organisasi.

4.      Gaya Pembujuk

Ciri utama konsultan yang menggunakan gaya pembujuk ialah kemampuannya menggabungkan dua dimensi pelaksanaan tugas yang sudah disebut di muka, yaitu peningkatan efektivitas organisasi sekaligus membangkitkan semangat kerja, tetapi tanpa optimalisasi keduanya. Dengan ciri utama demi­kian, konsultan seperti ini akan menggunakan strategi dengan risiko rendah dan akan berupaya untuk menghindari situasi konfrontasional dengan semua pihak terhadap siapa perubahan akan diberlakukan. Dengan gaya demikian, pemecahan masalah pun akan dilakukan dengan penggunaan model pengam­bilan keputusan yang dikenal dengan istilah asal cukup memadai (satisficing model). Dalam interaksinya dengan berbagai pihak, is cenderung mengguna­kan sikap yang kompromistik karena konsultan yang bersangkutan ingin memuaskan semua pihak yang terlibat.

Dengan perkataan lain, perhatiannya ditujukan pada perolehan dukungan yang seluas mungkin terhadap saran-saran perubahan yang dibuatnya.

Meskipun gaya ini mengandung kekuatan yaitu kecilnya kemungkinan penolakan terhadap perubahan, baik pada tingkat individual maupun pada tingkat organisasi penggunaan gaya ini bukannya tanpa kelemahan, hahkan cukup mendasar, yaitu bahwa perubahan yang disarankan begitu lemahnya sehingga peningkatan kemampuan organisasi menghadapi tan­tangan lingkungan yang bergerak dinamis sangat mungkin tidak terjadi.

5.      Gaya pandu

Kesan pertama yang menonjol tentang gaya ini ialah bahwa konsultan benar-benar mampu membantu organisasi kliennya memusatkan perhatian pada pemecahan masalah secara mendasar dan mampu menemukan jawaban yang tepat terhadap berbagai pertanyaan fundamental yang dihadapi oleh organisasi.

Manajemen yang sungguh-sungguh menginginkan terjadinya transfor­masi organisasi menyenangi gaya ini karena konsultan berupaya mewujudkan efektivitas organisasi sekaligus memuaskan berbagai pihak yang terlibat. Kon­sultan yang menggunakan gaya ini bekerja atas dasar keyakinan bahwa tingkat efektivitas yang semakin tinggi dapat diwujudkan apabila semua pihak yang berkepentingan ikut terlibat secara aktif memikirkan, memutuskan dan melak­sanakan perubahan yang dirasa perlu dan bahwa melalui pendekatan tim pe­mecahan suatu masalah akan semakin tepat pada sasarannya. Konsultan de­ngan gaya pandu menganut pandangan bahwa suatu permasalahan harus di­hadapi bersama secara terbuka dan tidak menutup-nutupinya dengan berbagaicara dan dalih.

Gaya pandu sesungguhnya menggunakan pendekatan keperilakuan da­lam melaksanakan tugasnya. Misalnya, konsultan dengan gaya ini berpendapat bahwa dalam kehidupan berorganisasi, timbulnya konflik bukanlah sesuatu yang harus ditakuti dan tidak pula dipandang sebagai suatu hal yang tabu, bahkan mungkin diperlukan, dengan berbagai alasan seperti:

1.   karena aneka ragam perbedaan dalam Tatar belakang sosial, pendi­dikan, budaya, sistem nilai dan kepribadian para anggota organisasi, perbedaan pendapat secara alamiah pasti selalu timbul.

2.   berbagai pandangan tentang suatu situasi atau masalah dapat meng­angkat ke permukaan berbagai dimensinya yang pada gilirannya mempermudah penggunaan pendekatan multi fungsional dalam pe­mecahannya.

3.     konflik mendorong tumbuhnya persaingan yang apabila tersalurkan secara memuaskan akan merupakan suatu stimulan bagi berbagai pi­hak untuk memberikan kontribusinya yang maksimal dalam menga­tasi situasi yang mengakibatkan terjadinya ketidakseimbangan dalam kehidupan organisasi.

4.     pihak-pihak yang terlibat tidak cepat puas dengan keputusan yang tampaknya termudah.

5.     apabila konflik diselesaikan secara fungsional, kekompakan kelom­pok akan lebih terjamin yang pada gilirannya meningkatkan kinerja dan efektivitas kelompok.

Tambahan pula, penelitian tentang berbagai pandangan para praktisi POmenunjukkan bahwa konsultan yang menggunakan gaya pandu menonjoldalam tiga hal, yaitu:

1.       konsultan bergaya pandu merupakan pendengar yang baik, yang ber­arti bersedia mendengar pendapat orang lain yang mungkin lain atau baru baginya dan mempertimbangkan pendapat yang berbeda itu da­lam memilih bentuk intervensi yang akan diterapkan dan dalam me­nyusun rencana perubahan yang akan disarankan kepada kliennya; berarti konsultan tidak bersikap a priori terhadap sesuatu yang baru atau mungkin asing baginya.

2.       keterampilannya melakukan diagnosis secara tepat sehingga ia baru puas jika akar permasalahan yang dihadapi kliennya tercabut dan tidak mau hanya mengobati gejala-gejala yang segera terlihat dan di­rasakan.

3.       integritas profesionalnya yang tinggi yang tercermin antara lain pada kesediannya memantau hasil perubahan yang disarankannya dan tidak menganggap tugasnya telah selesai pada waktu ia menyerahkan laporan akhir tentang pelaksanaan tugas yang diserahkan kepadanya untuk dikerjakan.

Dengan perkataan lain, konsultan yang tergolong pada tipe pandu tidak menampilkan sikap menggurui dan tidak pula datang ke kliennya dengan kun­6 wasiat dalam arti terpukau untuk menggunakan bentuk-bentuk intervensi tertentu yang disenanginya karena pernah terbukti ampuh memecahkan permasalahan yang dialami oleh klien lain di tempat dan pada waktu yang ber­beda. Gaya pandu dipandang tepat karena konsultan yang menggunakannya itienyadari benar bahwa solusi yang diperlukan oleh setiap klien haruslah yang bersifat customized atau taylor-made mengingat bahwa setiap organisasi ber­sifat khas, termasuk dalam hal jumlah, bentuk, intensitas dan jenis permasa­lahan yang dihadapinya.

Dalam menyelesaikan tugasnya, konsultan yang menggunakan gayapandu biasanya memberikan perhatian pada enam hal yang dipandang sangat penting dalam peningkatan efektivitas dan kinerja suatu organisasi. Keenam hal itu ialah:

Pertama : Komunikasi yang efektif. Telah umum diketahui bahwa yang dimaksud dengan komunikasi yang efektif adalah proses penyampaian suatu pesan oleh suatu sumber ke pihak penerima tanpa distorsi. Artinya pesan yang ingin disampaikan oleh suatu sumber diterima oleh mitra berkomunikasi dengan jiwa dan semangat seperti dimaksud oleh sumber yang bersangkutan. Agar tidak terjadi distorsi, dalam proses komunikasi hal-hal berikut perlu mendapat perhatian:

a.       sumber komunikasi harus mampu merumuskan pesan yang ingin disampaikannya dengan jelas.

b.       sumber harus dapat memilih simbol, kode, kata-kata dan atau istilah­istilah yang mudah dipahami oleh mitra berkomunikasi,

c.       saluran komunikasi yang digunakan harus mudah dicapai oleh penerima pesan,

d.       mitra berkomunikasi harus mampu menerjemahkan simbol, kode, kata-kata dan atau istilah-istilah yang digunakan sumber tanpa meng­ubah maknanya,

e.       sumber komunikasi perlu memperoleh umpan balik dari mitra ber­komunikasi yang memberikan kepastian bahwa sumber dan mitranya berkomunikasi dengan menggunakan gelombang yang sama.

Disadari benar bahwa tidak sedikit masalah yang timbul dalam kehidup­an berorganisasi dan konflik yang tidak terselesaikan secara fungsional karena proses komunikasi yang tidak efektif.

Kedua: Peranan dan fungsi individu dalam kegiatan kelompok. Merupa­kan kenyataan bahwa para anggota suatu organisasi, baik karena pilihan sen­diri atau karena penugasan manajemen, bergabung dalam kelompok-kelompok kerja tertentu yang menjadi kelompok formal dengan pembagian tugas, wewe­nang, tanggung jawab dan hierarki tertentu pula. Akan tetapi merupakan kenyataan pula bahwa dengan menjadi anggota suatu kelompok tertentu, para pegawai tetap merupakan individu yang memiliki sifat-sifat yang khas. Menjadi anggota kelompok tidak berarti bahwa seseorang harus kehilangan jati dirinya. Memang benar bahwa, tergantung pada kuat tidaknya kultur organi­sasi, sifat-sifat khas tersebut mau tidak mau harus mengalami berbagai bentuk penyesuaian, misalnya karena adanya norma-norma dan nilai-nilai kelompok yang harus dijadikan pedoman perilaku individual. Hanya dengan penyesuai­an itulah peranan dan fungsi individu dalam kelompok dapat dimainkan se­cara efektif. Gaya pandu sangat memperhitungkan kemampuan individu me­lakukan penyesuaian dimaksud.

Ketiga: Pemecahan masalah dan pengambilan keputusan oleh kelompok. Konsultan" yang tergolong pada tipe pandu berangkat dari pandangan yang sangat mendasar yaitu bahwa para anggota organisasilah yang pada akhimya memecahkan berbagai masalah yang dihadapinya, antara lain melalui pene­rapan teknik pengambilan keputusan secara efektif. Konsultan hanya berperan membantu meningkatkan kemampuan tersebut untuk satu kurun waktu ter­tentu karena pada suatu ketika konsultan akan meninggalkan organisasi klien­nya yaitu pada saat yang bersangkutan dianggap telah menyelesaikan tugas yang dipercayakan kepadanya.

Untuk kepentingan tersebut konsultan biasanya melatih para kliennya dalam teknik-teknik pemecahan masalah dan pengambilan keputusan oleh kelompok, seperti brainstorming, nominal group, consensus building, role-Flaying, management games, dan metode Delphi. Dengan menguasai berbagai Icknik tersebut para klien mampu memilih dan menggunakan teknik yang paling tepat. Dikatakan paling tepat karena tidak ada satu teknik pun yang cocok untuk mengatasi semua bentuk permasalahan atau semua situasi yang iiiemerlukan keputusan.

Keempat: Norma-norma dan nilai-nilai kelompok. Pembagian tugas,beban kerja, jenis spesialisasi, tipe dan struktur organisasi serta pola sentralisasi atau desentralisasi pengambilan keputusan merupakan faktor-faktor yang menentukan jenis dan jumlah kelompok yang perlu dibentuk dalam suatu organisasi.

Akan tetapi terlepas dari berbagai pertimbangan di atas, kelompok­-kelompok dalam organisasi biasanya menumbuhkan dan memelihara norma­wrma tertentu yang mengikat semua anggota kelompok yang bersangkutan. Norma-norma tersebutlah yang menjadi tolok ukur apakah seseorang dinilai o1eh  kelompok sebagai anggota yang baik atau tidak. Itulah sebabnya di muka ifitekankan pentingnya para anggota organisasi melakukan penyesuaian-pe­nyesuaian tertentu.

Agar kelompok mampu menyelenggarakan fungsi dan tugasnya secara lektif, kekompakan kelompok mutlak perlu. Berarti tidak menjadi soal apakah oinposisi kelompok bersifat homogen atau heterogen, kohesi kelompok harus mertahankan. Memang ada pandangan yang mengatakan bahwa, untuk fungsi atau tugas yang rutin dan mekanistik komposisi yang homogen akan lebih efektif, sedangkan untuk kegiatan yang menuntut inovasi, kreativitas dan masukan aneka ragam pandangan, bahkan opini, kelompok yang heterogenlah Yang diperkirakan akan lebih efektif. Mempertimbangkan hal itu tetap dengan hiidasan berpikir bahwa kohesi kelompok harus diperkuat.

Kelima: Kepemimpinan dan kewenangan. Pada analisis terakhir, berhasil daknya organisasi meningkatkan efektivitasnya akan ditentukan oleh mutu, Iva dan perilaku para pimpinannya. Mutu kepemimpinan terutama tercer­min pada komitmennya kepada organisasi, visinya tentang masa depan organisasi, kemampuannya merumuskan strategi yang tepat terutama yang menyangkut bisnis intinya dalam bidang mana organisasi yang dipimpinnya berrgerak serta kecekatannya mengambil keputusan secara efektif. Hal-hal yang menyangkut gaya dapat disimpulkan pada kemampuan seorang pemimpin terapkan gaya yang situasional. Kepemimpinan yang efektif adalah yang dengan situasi, kondisi, ruang dan waktu di mana organisasi berada dan bergerak.

Dalam kaitan ini kiranya relevan untuk menekankan bahwa gaya dasar yang harus dimiliki dan digunakan adalah gaya yang demokratik. Dari berba­gai teori kepemimpinan diketahui bahwa terdapat berbagai tipe kepemimpinan yang berakibat pada penggunaan gaya tertentu seperti tipe yang otoriter, tipe patemalistik, tipe laissez faire dan tentunya tipe yang demokratik, yang peng­gunaannya ditentukan oleh bagaimana seorang pemimpin membaca situasi organisasi yang dipimpinnya.

Perilaku manajerial yang didambakan oleh para anggota organisasi adalah perilaku yang antara lain:

a.     memperlakukan bawahan sebagai orang-orang yang sudah dewasa dalam arti intelektual dan emosional.

b.     mendorong kreativitas dan inovasi bawahan;

c.      mempercayai bawahan melalui pelimpahan wewenang dan tanggung jawab yang lebih besar;

d.     melibatkan para bawahan dalam proses pengambilan keputusan, bukan hanya terbatas pada tugas dan peker aan masing-masing;

e.      menghargai kiner a yang memuaskan melalui imbalan baik yang ber­sifat finansial dan kebendaan lainnya maupun yang non kebendaan;

f.       mengenakan sanksi disiplin yang obyektif dan rasional, tetapi sekali­gus manusiawi.

Keenam: Kerjasama dan kompetisi antar kelompok. Kerjasama dankompetisi bukan hanya penting dalam suatu kelompok, akan tetapi juga antar kelompok. Prinsip yang mendasari kedua hal tersebut adalah sinergi dan simbiosis. Berangkat dari pandangan bahwa organisasi dikelola berdasarkan pendekatan kesisteman, penerapan prinsip-prinsip tersebut tergambar pada interaksi, interrelasi dan interdependensi antara semua kelompok yang ada karena dalam organisasi yang kompleks, tidak ada satu tugas pun yang dapat terselesaikan hanya oleh satu kelompok tanpa beker a sama dengan kelompok­kelompok yang lain.

Dengan semangat kerjasama itu pulalah kompetisi perlu didorong. Jika sepintas konsep kerjasama dan kompetisi seolah-olah merupakancontradictio interminds sesungguhnya tidak demikian halnya. Dalam konteks ini kompetisi harus dilihat dari sudut pandang bahwa jika satu kelompok menampilkan kiner a yang lebih hebat dari kelompok lain, keberhasilan tersebut harus dijadi­kan sebagai stimulan oleh kelompok lainnya sehingga menampilkan kinerja yang sama hebatnya, bahkan apabila mungkin, melebihi kiner a yang lebih da­hulu ditampilkan itu. Jika suasana demikian tercipta, kinerja organisasi sebagai keseluruhan akan semakin meningkat pula, termasuk dalam hal melakukan perubahan.

Setelah menganalisis berbagai ciri, gaya dan tipe konsultan, akhirnya ha­rus ditekankan bahwa tidak ada satu gaya pun yang cocok untuk semua situasi.  sebaliknya tidak ada satu gaya pun yang demikian banyak kelemahannya se­hingga tidak dapat digunakan. Kiatnya terletak pada pemahaman yang tepat tentang situasi organisasi klien clan konsultan mampu memilih gaya yang diperkirakan paling efektif untuk situasi spesifik yang dihadapi itu.

Gaya apa pun yang hendak digunakan, mutlak perlu bagi konsultan­terutama konsultan eksternal untuk selalu berpedoman pada pandanganbahwa keberadaannya dalam organisasi adalah membantu memecahkan masa­lah yang dihadapi menurut persepsi klien yang bersangkutan, bukan menurut persepsi konsultan.

2.4 Peranan Konsultan

A. Konsultan Eksternal

Jika manajemen memutuskan mempekerjakan konsultan eksternal, tin­dakan tersebut biasanya diambil karena berbagai pertimbangan, seperti:

1.       Karena konsultan eksternal bukan anggota organisasi, tindakan yang akan diambilnya diharapkan tepat karena melihat permasalahan yang dihadapi kliennya dari kaca mata yang berbeda.

2.       Cara pandang demikian akan berakibat positif dalam pemecahan masalah karena tingkat objektivitasnya yang tinggi.

3.       Karena profesionalismenya, konsultan eksternal dihargai tinggi dan menikmati status terhormat di mata kliennya.

4.       Kebebasan bergerak yang lebih besar ketimbang konsultan internal.

5.       Peranannya yang lebih besar dalam melaksanakan perubahan ber­skala besar.

6.       Konsultan eksternal tidak terlalu terpengaruh—atau tidak silau—oleh kekuasaan orang-orang tertentu dalam organisasi meskipun ada ke­mungkinan kekuasaan tersebut akan digunakan untuk menghadang upaya mewujudkan perubahan.

7.       Sikap yang lebih independen dalam mengambil risiko dalam peme­cahan masalah karena konsultan tidak bergantung pada kliennya untuk kemajuan karier dan peningkatan, penghasilan.

Ketujuh hal inilah yang dipandang sebagai kekuatan konsultan eksternal. Meskipun demikian, penggunaan konsultan eksternal bukannya tanpa kelemahan. Berbagai kelemahan itu antara lain ialah:

1. Pada umumnya, konsultan tidak mengenal organisasi kliennyadengan sempurna.

2. Upaya mengenal organisasi klien memerlukan waktu dalam bentukorientasi yang pada gilirannya menambah beban biaya yang harusdipikul oleh klien karena konsultan sudah mulai dibayar pada saat is mulai kegiatannya dalam organisasi klien.

3. Berapa lama pun upaya pengenalan berlangsung, ada saja segi-segitertentu dalam organisasi klien yang tidak akan sepenuhnya dikuasai seperti dalam hal organisasi menggunakan teknologi yang amat cang­gih atau sangat spesialistik, karena konsultan memang tidak dididik atau dilatih untuk penguasaan teknologi yang dimaksud dan acuan kerjanya pun mungkin tidak mencakup hal seperti itu.

4. Konsultan tidak sepenuhnya memahami struktur organisasi karenaperilaku para anggota organisasi tidak hanya diatur oleh kultur yang tersurat, akan tetapi juga secara tersirat seperti dalam hal kebiasaan yang tidak tercermin dalam bentuk formalisasi apa pun dalam orga­nisasi.

5. Konsultan tidak mengenali sepenuhnya jaringan komunikasi —for­mal dan informal—yang terdapat dalam organisasi antara lain jugakarena bentuk dan jaringan komunikasi yang berlaku ditentukan oleh kultur organisasi, terutama aspek kultur yang dirasakan kuat.

6. Apabila hanya mempelajari organogram, konsultan tidak akan me­ngetahui secara mendalam permainan yang lumrah terjadi dalam hal percaturan kekuatan atau kekuasaan dalam, organisasi.

7. Keengganan berbagai pihak dalam organisasi untuk berbagi informasi dengan orang luar betapa pun kuatnya penekanan oleh manajemen puncak pada pentingnya akses yang terbuka lebar bagi konsultan memperoleh informasi dari semua pihak dalam organisasi.

Pemahaman yang tepat tentang kekuatan dan kelemahan penggunaankonsultan eksternal menjadi sangat penting karena bentuk dan sifat pema­haman tersebut akan menentukan keputusan yang akan diambil tentang pe­ivianfaatannya.

B. Konsultan Internal

Menyadari bahwa agar organisasi bersikap adaptif dan proaktif dalam inenghadapi masa depannya, tidak sedikit organisasi yang mengambil berbagai findakan yang mengarah pada penumbuhan kemampuan sendiri secara inter­nal mewujudkan perubahan. Tegasnya memiliki sendiri konsultan internal. Pe­nugasan, oieh manajemen puncak kepada para anggotanya menjadi konsultan internal dapat ditujukan kepada seorang eksekutif tingkat tinggi, manajer sumber daya manusia, ahli perburuhan atau seorang karyawan yang dipandang mampu berperan sebagai agen pengubah. Status konsultan internal itu pun adalah sedemikian rupa sehingga dipandang sebagai seseorang yang menekunisuatu profesi terhormat, misalnya dengan menempatkannya langsung di bawah dan bertanggung jawab kepada manajemen puncak organisasi.

Dapat dipastikan bahwa menggunakan konsultan internal mempunyaimanfaat tertentu yang tidak diperoleh dengan menggunakan jasa konsultan eksternal, antara lain:

1.      Konsultan sudah menjadi anggota organisasi. Oleh karena itu yangbersangkutan biasanya sudah memahami kultur organisasi yang pada giliran­nya diharapkan memuclahkan baginya untuk menyusun rencana perubahan yang diperkirakan tidak akan ditolak oleh para anggota organisasi yang lain.

2.      Konsultan sudah mengenal dengan baik clan menerima norma-norma yang berlaku dan sekaligus dengan lebih mudah dapat mengidentifikasikan segi-segi kultur organisasi yang perlu diubah karena apabila tidak, akan menjadi penghalang bagi organisasi untuk meningkatkan efektivitasnya.

3.      Yang bersangkutan tidak perlu lagi menggunakan waktu yang pan­jang untuk menjalani periode orientasi dalam rangka memahami seluk-beluk organisasi. Paling sedikit tidak selama yang dibutuhkan oleh konsultan eks­ternal. Dikatakan demikian karena meskipun seseorang sudah lama menjadi anggota suatu organisasi, belum tentu ia mengenali seluruh segi dan semuasatuan kerja dalam organisasi karena tentunya perhatian utamanya ditujukan pada pemahaman fungsi, wewenang, tugas dan tanggung jawab satuan kerja di mana ia ditempatkan. Artinya, karena peranannya yang barn sebagai kon­sultan, ia tetap perlu memulai tugasnya dengan memahami segi-segi kehidup­an organisasi yang tadinya belum dikenalnya dengan baik.

4.      Konsultan internal tersebut sangat mungkin sudah memahami struk­tur kekuasaan dan kewenangan dalam organisasi. Hal ini sangat penting kare­na dalam menjalankan tugasnya ia memerlukan dukungan berbagai pihak yang memiliki kekuasaan tertentu. Kalau pun tidak memberikan dukungan, paling sedikit jangan sampai pihak-pihak yang merasa kuat itu menjadi penghalang bagi terselenggaranya program PO yang direncanakan oleh konsultan yang bersangkutan.

5.      Konsultan sudah mengenal orang-orang yang memainkan perananyang strategic dalam organisasi, misalnya karena posisinya, atau pengetahuan khusus yang dimiliki atau karena berbagai pertimbangan lainnya.

6.      Konsultan sudah dikenal oleh para anggota organisasi yang lainmeskipun pada posisi, kedudukan atau status yang berbeda.

7.      Yang bersangkutan termasuk salah satu pihak yang berkepentingan yang tentunya ingin melihat organisasi meraih keberhasilan, baik sekarang maupun di masa yang akan datang.

Dalam pada itu tidak dapat disangkal bahwa terdapat berbagai kele­mahan dalam penggunaan konsultan internal, seperti:

1.      Kemungkinan kurangnya keterampilan khusus dalam teori danteknik PO, apalagi bila yang bersangkutan hanya mengandalkan pengalaman tanpa pendidikan atau pelatihan khusus untuk itu.

2.      Karma keterikatan psikologisnya kepada organisasi, konsultan inter­nal mungkin tidak bebas dari subjektivitas dalam menganalisis permasalahan dan menyarankan perubahan.

3.      Kemungkinan konsultan internal akan terpukau oleh cistern operasio­nal yang berlaku dan menyesuaikan saran-sarannya dengan selera manajemen, suatu hal yang sangat mungkin terjadi karena karier, jabatan di masa depan dan penghasilannya, tergantung pada manajemen yang menjadi klien tetapi sekaligus rekan atau atasannya.

4.      Hubungannya dengan para karyawan lain akan diwarnai oleh sifatinteraksi yang sudah terjalin di masa lalu. Lumrah apabila dengan orang-orang tertentu interaksi tersebut bersifat harmonic dan lurnrah pula apabila dengan sebagian pihak yang bersangkutan diperlakukan dengan sikap bermusuhan, atau paling sedikit dengan sikap yang tidak bersahabat.

5.      Konsultan internal mungkin tidak memiliki kekuasaan atau kewe­nangan tertentu yang sebetulnya diperlukan dalam melaksanakan berbagai jenis intervensi yang harus dilakukannya.

Terlepas dari siapa yang digunakan konsultan eksternal atau konsul­tan internal konsultan tersebut harus mampu menembus berbagai rintangan dalam birokrasi organisasi, termasuk percaturan politik yang terjadi di dalam­nya. Hal ini sangat penting untuk menclapat perhatian konsultan karena jika akan terjadi penolakan terhadap perubahan yang akan disarankan, penolakan itu biasanya berasal dari anggota birokrasi organisasi, baik sebagai individu maupun sebagai kelompok, dengan berbagai pertimbangan dan alasannya.

BAB III

PENUTUP

3.1  Kesimpulan

Konsultan manajemen harus trampil dalam menerapkan pengetahuan dan pengalaman yang dimilikinya pada pemecahan masalah-masalah dalam manajemen suatu usaha. Cakupan jasa konsultasi ini sangat luas mulai dari perumusan visi dan misi, sasaran dan target, kebijakan, strategi, administrasi, organisasi, serta bidang-bidang fungsional atau operasional (pemasaran, keuangan, dll). Konsultan manajemen melayani klien mulai dari perusahaan skala kecil sampai besar, juga dapat memberikan bantuan konsultasi kepada instansi pemerintah, lembaga pendidikan, organisasi nirlaba, dll.

            Dengan demikian konsultan manajemen merupakan suatu jasa penasehat yang terdiri dari orang-orang yang telah terlatih dan berpengalaman di bidangnya bertujuan membantu organisasi secara obyektif dan mandiri dalam:

Mengidentifikasi permasalahan (problem identifying)

2.      Merekomendasikan solusi (recommending a solution)

3.      Membantu dalam pelaksanaan (implementasi rencana).

Model- model konsultan

1.      Model medikal

Kegiatan melalui orang-orang internal yang menemukan kajian mereka dengan kesepakatan untuk mengundang jasa konsultan

2.      Model transfer

Mentransfer keahlian ilmu konsultan ke orang yang ada di organisasi.